Mentorointi

Monessa hyvässä asiassa on erilaisia tapoja määritellä toiminnan tarkoitus. Sekin on mahdollista, että hyvää tarkoittava toiminta tärveltyy taitamattoman käsissä. Tämä koskee myös mentorointia. Se määritellään hiukan eri tavalla julkisella toimisektoreilla kirkossa, koulussa, hoidon tai kunnan piirissä kuin taas liike- ja yritysmaailmassa. Tässä työssä eri toimintaympäristöjä kuitenkin yhdistää roolimallin ohittamaton merkitys.

Mentoroinnin alkuperänä pidetään kreikkalaista mytologiaa, jossa on kehotus: “kerro hänelle kaikki mitä tiedät”. Työelämään sovellettuna mentoroinnissa on kysymys hankitun tiedon, taidon ja kokemuksen siirtämisestä toiselle, esimerkiksi kokeneelta esimieheltä esimiesuraansa aloittavalle. Business Mentor -toiminnassa näiden luottamuksellisten keskustelujen polttopisteen muodostaa henkilön liikeidea ja sen kehittely. Varsinkin aloittavalle yrittäjälle tämä tuki on erinomaista herkkua.

Pääpaino ammatillisissa keskusteluissa on enemmän tietotaidon kuin asiatiedon siirtämisessä. Tällöin ohjattavan ammatti-ihmisen kokonaisvaltainen (henkinen) kasvuprosessi on keskeisintä. Hänen kannaltaan päämäärä on kasvaa itsenäiseen vastuunottoon ja toimintaympäristön haasteista selviämiseen. Tavoite on epäilemättä myös firman kannalta kannatettava ja siten investoinnin arvoista.

Mentoroinnin lähtökohta on siis jollakin tavoin uralla ja tehtävässä kehittyminen. Työskentelysuhde on vuorovaikutteinen mentorin (“kokenut seniori”) ja aktorin (“ohjattava, nuorempi suojatti”) välillä. Tämä koskee erityisesti yksilötyöskentelyjä, joka on tämän työtavan päätyyppi.

Toisen päätyypin muodostavat ryhmämuotoiset vertaismentoroinnit. Siinä puolestaan yksilön urakehitystä ja henkistä kasvua tuetaan vuorovaikutteisesti myös sen avulla, mitä toiset ovat vastaavassa “lähtötilanteessa” kohdanneet ja miten haasteista selviytyneet. Ryhmän jäsenet ovat toisilleen peilejä. Molemmissa päätyypeissä mentori on ohjattavalleen roolimalli, halusipa hän sitä tai ei.

Mentoroinnin kohdalla usein viitataan yhteisöä koskevaan tai tehtäväkohtaiseen hiljaiseen tietoon (Tacit Knowledge). Termillä tarkoitetaan sellaista kokemuksessa syntynyttä tietoa, jota on (eri syistä) vaikea pukea dokumentoitavaan muotoon. Tällaisen tiedon siirtäjinä yleensä toimivat juuri kokeneet työntekijät tai yrittäjät.

Toiminnan kriittinen menestystekijä

Roolimalliin sisältyy suuri vastuu. Myös ns. negatiivinen hiljaisen tiedon siirtyminen on mahdollista. Tällöin mentoroinnin sudenkuopaksi voi muodostua se, miten tietoinen mentori on asemastaan piilovaikuttajana ja esikuvana. Jos kokenut seniori edustaa “taantumuksellisuutta” tai on muutoin jonkin henkilökohtaisen syyn tähden taipuvainen värittyneisiin henkilöarvioihin organisaatiossa, ollaan arveluttavassa informaation ja tiedon siirtoprosessissa.

Työmenetelmä on todettu erilaisissa sovellutusyhteyksissä toimivaksi menetelmäksi, mutta olen tietoinen toisenlaisistakin havainnoista. Hyviä alkuja voi tärveltyä myös siitä johtuen, jos mentorin ryhmäsidokset ovat ilmeisiä tai hänen ihmisen sisäisen mielen maailman tuntemus on kovin puutteellista. Näitä molempia vaaroja on pyritty välttämään tilaamalla ammatillista mentorointia yhteisön ulkopuolelta.

Olen määrällisesti eniten mentoroinut henkilöitä ja ryhmiä yhteisöissä, joissa itsekin työskentelin virkatyössä ollessani. Vuodesta 2005 alkaen yksityisenä ammatinharjoittajana tehtäväkenttäni on luonnollisesti laajentunut. Business Mentor -nimikkeen sain vuoden 2007 lopulla. Koska en ole organisaation palkkalistoilla, ohjattavien on ollut helpompi sivuuttaa mielikuvat mentorin kytköksistä ja pyrkimyksistä. Ja niin mentoroitava on voinut heittäytyä peilaamaan omia työn kysymyksiä ja ideoita sekä selkiyttää niitä suunnitelmiksi.

Toiminnan vaikuttavuuden arviointia

Miten vaikuttavaa mentorointi on? Kirjallisuudessa ja toisaalta henkilöpalautteissa saatujen kirjoitusten perusteella voidaan esittää, että organisaatio / yksilö hyötyy tästä työtavasta, koska johtajuus kehittyy ja toimintakyky muutoksissa paranee.

Yritykset hyötyvät mm. sen johdosta, että uusia kyvykkyyksiä tiedostetaan, osastrategiat selkiytyvät ja verkottuminen helpottuu. Mentoroitava saa mitä ilmeisemmin lisää rohkeutta omille valinnoilleen. Näiden merkitys ja painoarvo on kiistatonta erilaisissa muutos- ja kehitysvaiheissa.

Onnistuneisiin mentorointiprosesseihin lisäksi liitetään sellaisia ilmauksia kuin “ylin johto huolehtii henkilöstön hyvinvoinnista” ja täällä tavoin “johto viestii oppivan organisaation periaatteita myös käytännössä”.

Business Mentor -prosessiin sitoutunut (yrityselämänsä alussa oleva) henkilö tavallisesti tiivistää antinsa sanomalla “sain lisää itsevarmuutta mutta samalla syvempää ymmärrystä liike-elämän lainalaisuuksista ja omista voimavaroista”.